Io ed il mio collega Chris Trimble abbiamo interrogato centinaia di dirigenti, chiedendo loro di definire l’innovazione. Di solito, i dirigenti associano l’innovazione con la creatività. Ma l’innovazione non è la creatività. La creatività sta nell’avere grandi idee. L’innovazione sta nel mettere in pratica l’idea – convertendo l’idea in un business di successo.
Ci piace pensare della capacità di un’organizzazione per l’innovazione nel campo della creatività, moltiplicato per l’esecuzione. Usiamo “moltiplicazione” piuttosto che “somma”, perché, se la creatività o l’esecuzione hanno valore pari a zero, allora la capacità di innovare è zero.
Chris e ho dedicato gli ultimi dieci anni rispondendo alla domanda: “Quali sono le migliori pratiche per l’innovazione?” Il nostro libro “The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge”, è il risultato di quello sforzo.
Ecco perché abbiamo lavorato sulla realizzazione, a differenza di creatività: Abbiamo intervistato migliaia di dirigenti di aziende Fortune 500 per valutare la loro capacità di innovazione d’imprese ‘su una scala da 1 a 10, 1 è scarso e 10 è il meglio). La maggior parte degli intervistati ritiene che nelle aziende sia meglio produrre idee (voto sei) piuttosto che commercializzarle/realizzarle (voto uno).
Risulterà più efficace spostare il (già buono) risultato di creatività da sei a otto o aumentare il (molto scarso) punteggio di realizzazione da uno a tre?
Ecco il calcolo matematica usando, l’esecuzione di creatività volte:
Capacità di innovare moltiplicato la capacità di realizzazione per
6 x 1 = 6
Capacità di innovare, aumentano il punteggio di creatività
8 x 1 = 8
Capacità di innovare, aumentare il punteggio di realizzazione
6 x 3 = 18
Non è un concorso. Le imprese tendono a concentrare l’attenzione molto di più per migliorare il front-end del processo di innovazione, cioè la creatività. Ma la leva vera è nel back-end.
Le società ritengono che sia faticoso, anche dopo una concorrente entrata nel mercato, rendere la grande idea trasparente a tutti.
E’ “inciampata” Xerox, perché nessuno si accorse che Canon ha introdotto copiatrici personali?
Kodak è rimasta indietro perché non hanno viso la nascita della fotografia digitale?
Sears ha avuto un declino perché non avevano consapevolezza vendita al dettaglio a basso prezzo della Wal-Mart?
In ogni caso, le idee c’erano. Era il follow-through che mancava.
In effetti, abbiamo riscontrato che nelle iniziative d’innovazione incontrano una più rigida resistenza dopo che mostrano il primo accenno di successo, dopo che cominciano a consumare risorse significative, e si scontrano con l’attuale organizzazione a più livelli – questo accade molto tempo dopo la fase di creazione dell’idea.
I manager sembrano essere innamorati della caccia alla “Grande Idea”; per tre ragioni.
In primo luogo, avere un’idea non crea tensione con il core business. In secondo luogo, ideare è sexy, mentre realizzare è lungo e noioso. In terzo luogo, le aziende pensano di essere brave nel realizzare. Ma di solito sono solo bravi a realizzare il loro core business, la capacità di rendere possibile che sono velenose per l’innovazione.
Thomas Edison, il più grande innovatore di tutti i tempi, ha detto: “L’innovazione è 1% ispirazione e 99% sudore “. Riflettere su quant’è il rapporto tra l’innovazione e la realizzazione nella vostra organizzazione, quali sono gli ostacoli alla realizzazione? e come stai cercando di superarli?
Negli ultimi anni della mia carriera ho avuto la fortuna di maturare un’esperienza e una consapevolezza su quei driver di progettazione e di evoluzione dei sistemi che costituiscono la vera chiave di successo nei progetti di sostituzione del core banking system.
Ho trovato un interessante articolo di Vijay Govindarajan (uno tra i miei “eroi”) dove raccontava della difficoltà di mettere in pratica l’innovazione, ho cercato di tradurvelo, ma per chi conosce bene l’inglese sia meglio la